行业低谷期的海底捞，依然是中国最优秀的餐饮企业

• 2026-10-21
• 资讯中心

杏彩体育为你整理相关体育消息：

导语： 海底捞依然是中国最优秀的餐饮企业，依然值得每一家希望做好产品的企业认真学习。

砺石/作者 砺石商业评论/出品 在中国餐饮业四十年的市场化进程中，如果只选出一家企业作为全行业的学习标杆，绝大多数从业者给出的答案，大概率是海底捞。

从1994年简阳那家只有四张桌子的小店起家，到后来开出上千家门店、把火锅店做成上市公司的规模，海底捞重新定义了“餐饮服务”这四个字的边界。

等位时的美甲、擦鞋、免费小吃，用餐中的拉面表演、生日歌、婴儿床，乃至洗手间里为顾客备好的牙线、护手霜——这些如今被视作高端餐厅“标配”的做法，几乎都是海底捞先做出来的。

它把一个低门槛、高竞争的行业，做出了令人尊敬的品质一致性。

但最近两年，这个标杆遇到了它成立以来最集中的一次质疑。

2025年，海底捞全年营收432.

25亿元，同比仅增长1.

1%；

年内溢利40.

42亿元，同比下降约14%；

核心经营利润54亿元，同比下降13.

3%。

全年接待顾客3.

84亿人次，较上年减少超过3100万；

自营门店翻台率从2024年的4.

1次/天回落到3.

9次/天。

同时，公司关停或搬迁了85家自营餐厅，将45家自营餐厅转为加盟，员工总数减少11558人。

这是海底捞连续第二年营收增速停留在低个位数，也是净利润时隔三年再次出现负增长。

于是一时间，“海底捞不行了”“服务模式失灵”“神话破灭”的声音四起。

这样的批评，在我看来并不客观。

1 没有一棵树能长到天上去 首先要澄清一个最基本的商业常识，任何一家企业，都不可能永远保持高增长。

过去十年，海底捞经历过一段近乎狂飙的阶段——门店数量从几十家扩张到上千家，营收从十亿级跃升到数百亿级。

这样的增速在任何一个成熟行业里都不可能长期持续。

餐饮是一个高度饱和、竞争极度充分、且与居民消费能力直接挂钩的行业。

当宏观经济增长放缓、居民消费趋于谨慎、外出就餐频次下降时，任何一家餐饮企业的增长都必然会受到影响。

这不是海底捞一家的困境，而是整个行业所处的周期。

用“增长停滞”来否定一家企业，等于要求一棵树无限长高，这不合常理。

如果一定要对海底捞近两年的表现做出判断，那么唯一合理的参照系不是它自己的历史峰值，而是整个餐饮行业的当下处境。

而这两年的餐饮业，正在经历一场残酷的淘汰赛。

2025至2026年度，中国餐饮行业的平均闭店率约为23.

7%。

全国餐饮门店平均存活周期被压缩到15个月左右，四分之一的新店撑不过半年。

仅2025年一年，国内餐饮闭店超过300万家。

在火锅这个细分品类里，整体闭店率约为22.

0%，广东一地的火锅闭店率甚至高达28.

6%。

行业已经从增量扩张阶段，正式进入存量博弈阶段。

把海底捞的数字放在这个背景里看，结论会完全不同： 营收同比增长1.

1%，创历史新高 ——在一个闭店率接近四分之一的行业里，能够保持增长本身已属不易。

翻台率3.

9次/天 ——虽然较自身历史高位回落，但对比行业平均水准，仍处于头部位置。

2026年上半年，营收223.

37亿元、同比增长7.

9%，核心经营利润25.

13亿元、同比增长4.

4% ——增速重新回到中高个位数区间，位居规模餐饮企业领先位置。

。

也就是说，当整个行业在关店、收缩、出清的时候，海底捞仍然在增长、在开店、在派息（2026年中期股息每股0.

377港元）。

它在自己历史上最平淡的一个阶段，交出的成绩单，依然好于绝大多数同行最好的年份。

用一句直白的话说，海底捞的“下降”，是一个优等生从95分掉到了90分；

而行业的平均水平，可能还在及格线附近挣扎。

把它放在正确的坐标系里，才能看清它真实的成色。

3 被业绩讨论掩盖的：它依然把细节做到了极致 业绩的讨论有一个副作用，它让外界忽略了这家企业最本分、也最难得的东西——它在无数具体环节上，依然保持着远超行业的完成度。

海底捞的价值，从来不在财报数字里，而在顾客每一次真实的用餐体验中。

首先，是食品安全。

笔者有一个个人化的观察，说出来可能很多人都有同感：吃很多火锅店之后容易闹肚子，但吃海底捞基本不会出现这个问题。

这个细节看似微小，实则指向的是餐饮业最难做、也最见真章的能力——食品安全与品质管控。

火锅是一个特殊的品类：食材种类繁多、生熟混放、加工环节分散、顾客自行涮煮，任何一个环节出问题，都可能带来卫生隐患。

能够在成百上千家门店实现稳定的品控，靠的不是“良心”，而是一整套笨重而昂贵的体系： 第一，是供应链的双支柱。

海底捞的供应链由蜀海供应链与颐海国际两大体系支撑，蜀海负责食材采购、仓储物流与中央厨房，颐海国际负责火锅底料及相关调味品的研发生产。

早在2007年，海底捞就开始构建中央厨房体系，2014年进一步成立独立子公司蜀海。

第二，是集中化管控。

通过集中采购、集中央厨处理、统一质量管控与物流系统互联，海底捞构建了一条从产地到餐桌的完整链条。

食材的规格、温度、时效，都在体系

更多体坛动态，关注杏彩体育。